Romina Remy, Principal & Business Development en Glue Executive Search, vive en Uruguay hace seis meses y desde su rol en la agencia especializada en reclutar alta gerencia es testigo privilegiada de los vaivenes del management en Uruguay y Argentina. En entrevista con Café & Negocios la experta peruana cuenta cuáles son los errores más frecuentes que cometen las empresas al contratar a sus líderes, qué hay que tener para ser CEO en una empresa de alto nivel y por que la rotación es cada vez más habitual en la cúpula del mundo corporativo. A continuación, un resumen del intercambio.

¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las empresas al contratar puestos de alta gerencia?

En primer lugar, que busquen a un gerente general para que solucionen los problemas de hoy. Después de haber vivido la pandemia, con todos los cambios que hubo entre medio, te das cuenta de que el mundo es mucho más volátil, más cambiante. Contratar a un gerente general para que solucione los problemas de hoy, puede ser una visión bastante miope.

Otro error es no ser totalmente transparentes en los problemas que hay, cómo está el equipo, cuáles son los valores directivos y las oportunidades que se den a futuro. Mientras más transparentes, más información y más confianza hay entre las partes, mejor.

También sucede la idealización de la posición, que busquen un superhéroe que venga a solucionar todos los problemas.

¿Cuáles son los puestos de alta gerencia más buscados?

Uruguay hoy en día está dejando de competir por costos para empezar a competir por valor y por confianza en el país. Por eso es necesario empezar a ver ejecutivos que logren adecuarse a esta propuesta que tiene Uruguay como país, que dejen de ser administradores y empiecen a ser arquitectos de transformación.

Las industrias más boyantes en Uruguay en este momento tienen que ver con tecnología, farmacéutica, agro. Hoy en día se ve también un despertar muy interesante en lo que es biotecnología y agroindustria avanzada.

Y, sobre roles, en este contexto la búsqueda se da más hacia talentos de finanzas y operación. El siguiente punto va a ser gerencia general y recursos humanos para traccionar la transformación y convertir a Uruguay en un hub de talento regional.

Los sectores y empresas son muy heterogéneas, pero, ¿cuánto se paga por un gerente general en Uruguay?

Es difícil, más que nada en alta gerencia porque son pocas las personas que hay pero, por ejemplo, una posición de alta gerencia más o menos está entre US$ 11.000 y US$ 15.000.

¿Qué capacidades debe tener el alto management?

Agilidad cognitiva, deben ser capaces de identificar los retos que se vienen, adaptarlo con tecnología y enfocarlo en personas. Hoy en día se habla mucho de la tecnología y de la Inteligencia Artificial (IA).

La IA no va a terminar reemplazando a los ejecutivos, a los primera gama, pero sí va a ayudarlos a tomar decisiones más rápidas.

La clave es identificar ejecutivos que tengan la capacidad de absorber todas esas tecnologías y adecuarlas a lo que en verdad funciona para el negocio. No adoptarla porque está de moda, que eso es garrafal, sino para que en verdad traccionen algo que pueda ayudar a la empresa, en su agilidad y en tomar decisiones.

¿Qué nuevos desafíos le puso la IA a este alto management?

No sé si desafíos, yo creo que le está dando más herramientas, el desafío es si no sabés cómo usarla. La IA lo que está haciendo es darle velocidad. Hoy en día lo que están buscando más las empresas es qué tan rápido puede accionar. Si tu no adoptas estas tecnologías, probablemente va a venir otro y lo va a poder hacer más rápido.

¿Se dan mejores resultados cuando se buscan altos ejecutivos de otras industrias u otros países?

Cuando traes a un ejecutivo que viene de otro país o de otra industria a un lugar nuevo empieza a preguntar por qué y se evidencian los paradigmas que no les permitían salir del problema. Eso se logra con el cambio.

Hemos visto buenos resultados haciendo eso, uno nunca sabe si es el mejor resultado porque se contrata a una persona para solucionar un problema, pero los resultados han sido buenos.

Antes era muy común que los puestos gerenciales fueran eternos y siempre se vieran las mismas caras en la cabecera de la mesa. ¿Aumentó la rotación en los últimos años?

Viene cambiando bastante rápido, lo hemos visto en la región y ya lo empezamos a ver en Uruguay. Es bueno que los gerentes generales roten, tanto para la empresa como para ellos.

Tres años es muy poco, 10 años es demasiado en una posición como gerente general. ¿Por qué? Porque pasa lo mismo que cuando vas de casa al trabajo, un día llegas y no te diste cuenta de cómo llegaste, pierdes de vista las señales y estar atento a los detalles y en las dinámicas globales. La rotación beneficia tanto al ejecutivo porque aprende otras cosas, porque está en constante desarrollo y también a la empresa porque ese ejecutivo puede ver cosas que alguien que está hace 20 años no ve.

Para que eso suceda es necesario que haya una decisión del directorio de cambiar a pesar de que todo funcione bien.

Totalmente. Lo que pasa es que Uruguay no es lo mismo hoy que en el 2000, no podemos pensar que las mismas fórmulas funcionan, de repente perdemos dinamismo.

Hoy en día Uruguay tiene la posibilidad de convertirse en el próximo hub de talento para Latinoamérica.

Uruguay no tiene grandes industrias que lo mueven y está al lado de Argentina y Brasil, que son dos monstruos en personas. Su capacidad para poder ser referente dentro del mercado es través del talento. Para convertirse en el próximo hub de talento de Latinoamérica necesita dinamismo.

En este cambio, ¿se ven más mujeres en altos cargos?

El tema de las mujeres esuno de los debes del Uruguay. En el país la población económicamente activa de mujeres en proporción a hombres es bastante alta en función a la región. Hay más mujeres trabajando de lo que hay en otros países, pero llegan hasta mandos medios y son muy pocas las que ascienden a las generencias generales.

Es algo que se va a ver de 2026 en adelante, pero hay que habilitar el pipeline para que suceda. La silla del gerente general sigue siendo de mérito, pero si no le doy la oportunidad en el mundo medio a una mujer para que crezca y se desafíe esa silla nunca la va a alcanzar.

¿Es diferente lo que se busca en Uruguay en el liderazgo de las empresas que lo que pasa en otros países de la región o del mundo? ¿Tiene sus particularidades?

Uruguay siempre priorizó la resiliencia. La capacidad que tiene el uruguayo de ser resiliente es única. Además es muy bien vista en el resto de la región. He visto casos en Argentina, Chile y Perú, donde están mucho más abiertos a mayor diversidad de país y les está yendo muy bien.

¿Qué tiene que hacer un ejecutivo que quiere llegar a liderar a alto nivel?

Disciplina de trabajo con valores claros, cuidado con la gente, comunicación, transparencia y resultados.

¿Cómo se retiene ese talento?

La compensación y el salario debe ser competitivo para atraer, pero después hay otra parte del salario no es emocional que tiene que estar, la flexibilidad, porque el gerente general de hoy en día tiene un rol mucho más fuerte en su familia. Pero también es clave que maneje las palancas para poder accionar porque si uno suma a un nuevo gerente general con un gran mandato de crecimiento o reestructuración pero no le da la palanca para poder accionar, lo termino expulsando.

¿Es necesario prepararse para después del rol ejecutivo?

El pensar qué voy a cosechar en mi vida hoy a los 40, 50, qué hago de mi vida pos-retiro, si quiero ser director o expandirme a otra cosa, es algo que se debe poner en la mesa. Porque si bien la silla del gerente general es una silla de mérito, la silla del directorio es de visión.

Cuando tú estabas en el rol de gerente general eras el que hacías, estabas con todas las sartenes calientes y el horno andando y de pronto pasas a otro rol que es más de visión, en el que no te metes en la cocina. A veces pican las manos, pero poder dar una visión o acompañar al gerente general en su crecimiento es clave y el rol de directorio es una responsabilidad muy grande, no solamente hacia el director por temas legales, sino por el impacto real que tiene sobre las empresas, sobre las personas y el entorno, para eso hay que estar preparado.